조지프 S. 나이, 『리더십 에센셜』 1장 : 시대가 필요로 하는 리더십은 무엇인가?

• 정보혁명이 시대의 모든 정치와 조직을 변화시키고 있다. (17)

• 리더십 이론가들은 ‘공유적 리더십’과 ‘배분적 리더십’을 주장하며, 오늘날 리더의 위치는 계층구조의 정점이 아닌 원형의 중심이라고 말한다. (18)

• 리더십에서 ‘여성의 세계’가 증대... 한때 여성적 리더십 스타일로 간주되었던 방식이 성공을 거두는 경우가 많다고 한다... 남성적 리더십 스타일은 독단적ㆍ경쟁적ㆍ권위주의적이며, 타인의 행동을 명령하는 것에 초점을 맞춘다. 이에 반해 여성적 리더십 스타일은 협력적ㆍ참여적ㆍ통합적이며, 추종자의 행동을 다루는 데 초점을 맞춘다. (18)

• 심리학자들의 연구 결과를 보면, 사람들은 살아 있는 리더보다 죽은 리더에 대해 더 높게 평가하는 경향이 있다. 그러나 이 질문에 대한 답변을 보면, 사람들이 잘못된 장소에서 리더를 찾고 있음을 알 수 있다. (19)

• 리더십은 우리 사회 전반에 걸쳐 나타나지만, 사람들은 영웅적일 리더를 찾고 있다(나는 이것을 ‘러시모어 산의 신드롬’이라고 부른다). 만일 지나치게 리더에게만 초점을 맞춘다면, 개인적 성격을 숭배함으로써 공동체를 평가절하하게 되고, 어떤 개인을 리더로 만드는 분배적 리더십의 뿌리를 자르는 결과를 낳게 된다. 이러한 이유로 캐나다의 한 리더십 전문가는 “이제 이와 같은 리더십 예찬을 없애자”라고 주장하기도 했다. (19)

 

[1] 리더의 중요성

• 사람들은 흔히 ‘리더 귀인 오류’라고 명명한 실수를 저지른다. 즉 사람들은 어떤 집단이나 조직이 잘되고 잘못되는 것은 리더가 만든 결과라고 믿는 경향이 있다. 때로는 이 때문에 리더가 희생양이 되기도 한다. 실패를 했을 경우 원인과 상관없이 리더 자체가 실패를 상징하기 때문이다. (20)

• 우연적인 사건이 발생하는 상황에서 사람들은 다른 사람을 비난하거나 칭찬함으로써, 심리적인 안정감을 얻는다. (21)

• 리더란 최고 직위에 오르는 과정에서 걸러진 인물이다... 마하트마 간디나 마틴루터 킹과 같은 사회 운동가들은 최고 경영자 직에 오르지 못할 뿐 아니라 그럴 기회가 주어졌다 하더라도 그 일을 잘 수행했을 것 같지는 않다. (23)

• 조직 내에서 리더십을 발휘하는 것과, 아무런 조직을 갖지 않고 사회 운동을 이끌어가는 것은 완전히 다르다... (23)

• 느슨한 사회운동 조직에는 예언자적 리더십이 적합하다면, 기업에서는 경영자의 관리 능력이 보다 더 중요시 된다. 즉 사회운동에서는 기업보다 리더에 대한 의존도가 높다... (23)

 

[2] 리더의 중요성에 대한 역사적 교훈

• 1840년 토머스 칼라일은 “이 세상에서 인간이 성취한 역사는 이곳에서 일했던 수많은 위대한 인물들의 역사 위에 서 있다”라고 썼다(그러나 회의론자인 허버트 스펜서는 1873년 “인간이 자기 사회를 개혁하기 전에, 그 사회가 그를 그렇게 만들었다”라고 지적했다). (24)

• 카를 마르크스... “인간은 자신들의 역사를 만들었지만, 바라던 대로 만들지는 못했다. 이미 존재하는 상황 속에서 역사는 과거로부터 주어지고 전수된 것이다.” (24)

• 1940년, 처칠은 의회로부터 완전히 한물간 뒷방 늙은이 대접을 받고 있었다. 1936년 보수당이던 영국 수상은 “이 의회에서 그동안은 그의 의견을 듣기를 좋아했지만, 이제는 더 이상 그의 조언이 필요하지 않다”라고 말했다... 아돌프 히틀러가 1940년 5월 프랑스를 침공하지 않았더라면, 처칠은 역사책에서 그저 평범한 인물로 묘사되었을 것이다. 그러나 그 상황을 통해 처칠은 가장 적합한 인물이 되었다. 처칠은 변하지 않았지만, 상황이 변했던 것이다. 만일 히틀러가 행동하지 않았다면, 처칠은 위대한 인물로 평가받지 못했을 것이다. (25)

• 9.11 테러 이전에 별 존재감이 없던 루돌프 줄리아니는 뛰어난 리더십을 보여주었고 대통령 후보로 거론될 정도로 그의 정치 생명에 다시 불을 지키게 되었다. (25-26)

• 철학자 시드니 훅은 한때 ‘사건을 몰고 오는 리더’와 ‘사건을 만드는 리더’를 구분하고자 했다. 사건을 몰고 오는 리더는 행동을 통해 사건의 진행 과정에 영향을 미친다... 사건을 만드는 리더는 역사적 상황에서 주어진 길을 가지 않고, 스스로 그것을 창조하는 사람이다. 그러한 리더는 역사가 흘러가는 방향을 변화시킨다는 의미에서 변혁적 리더라고 말할 수 있다. (26)

• 적어도 1938년까지, 제2차 세계대전의 원인 제공자이자 결과를 가져온 히틀러의 역할은 변혁적이라기보다는 사건을 몰고 오늘 리더였다... 그러나 1938년 이후, 히틀러는 변혁적인 리더로 바뀌었다. (26-27)

• 9.11과 부시 대통령... 변혁적인 리더로 탈바꿈... (27)

• 냉전의 종식과 소련이 붕괴... 로널드 레이건... KGB 출신의 정치 지도자, 유리 안드로포프가 죽지 않았다면, 레이건의 웅변술도 전혀 쓸모가 없었을 것이다. 레이건에게는 1985년 미하일 고르바초프가 정권을 잡게 된 것이 큰 행운이었다. (27)

• 고르바초프는 페레스트로이카와 글라노스트라는 개혁 프로그램을 추진함으로써, 몇십 년에 걸쳐 이루어질 불가피한 붕괴를 가속화시켰다. 게다가 소련 제국의 몰락을 막아줄 어떤 힘도 사용하지 않음으로써 그(와 보리스 옐친)는 소련의 붕괴를 재촉했다. (28)

• 레이건은 사건을 몰고 오는 리더였고, 고르바초프는 변혁적 리더였음을 알 수 있다. (28)

• 마하트마 간디와 마틴 루터 킹은 암살과 동시에 영향력이 큰 순교자가 되었다. (28)

• 리더의 중요성은 리더가 자신이 이끌고 있는 정치 커뮤니티를 위해 문제 상황을 어떻게 진단하며, 욕구를 충족시키기 위해 어떤 처방을 내리며 그들의 의사를 결정 과정에 자신의 정치 커뮤니티를 얼마나잘 동원시키는지에 달려 있다. (29)

• 시오도어 루스벨트는 20세기 미국의 외교정책을 수립한 인기 있는 대통령이었다. 반대로 우드로 윌슨 대통령은 국제연맹과 민주주의를 고양하기 위해 실시한 외교정책이 실패하면서, 그가 세상을 떠난 뒤로 20년 동안이나 국민들로부터 외면을 받았다. 그럼에도 헨리 키신저는 20세기 중반에 윌슨이 꿈꾸었던 계획들이 루스벨트가 이룩했던 것보다 미국 여론에 더 큰 영향력이 미쳤다고 주장했다... (29)

• 리더는 큰 파도를 기다렸다가 올라타는 서퍼와 같다. “개인이 파도를 통제할 수는 없어도, 파도타기를 할 수 있는 것처럼 개인이 사거이나 구조를 통제할 수는 없지만, 그것을 예견하고 기다렸다가 어느 정도 자신의 목적을 위해 이용할 수는 있다.” (30)

• 사건은 파도를 만들기도 하지만, 매우 짧은 기간에 끝나 버리기도 한다. 수많은 변화의 기회는 실현되지 못한 채 지나간다. 파도가 다가올 때, 그 파도를 이용할 수 있는 직관과 기술을 갖는 것이 리더에게는 매우 중요하다. (30)

 

[3] 리더는 영웅인가?

• 역사는 영웅의 편에서 기술되어 왔다... 오늘날 일상에서 등장하는 리더들은 세상에 알려지지 않고 역사에서 사라져간다... 리더에 대한 영웅적인 접근 방법은 리더의 권력을 제한할 수 있는 사회규범과 제도의 영향력을 무시한다. (31)

• 미국 헌법의 아버지로 불리는 제임스 매디슨 대통령과 헌법의 기초를 완성한 입법자들은 ‘인간이 역사를 만들어 가는 데’에는 제약 요인과 형성 요인이 있기에 제도가 필요하다는 것을 잘 이해하고 있었다. 이들은 철학자 왕을 찾는 플라톤이나 “어느 나라든 그곳에서 가장 유능한 인물을 찾아 그를 수상으로 임명하고 그를 받들어 존중하라. 그리하면 그 나라는 가장 완벽한 정부를 갖게 될 것이다”라는 칼라일의 충고가 위험을 동반한다는 것을 알고 있었다. 사람들은 영웅을 원하지만, 모든 영웅이 다 리더가 되는 것은 아니며, 모든 리더가 영웅적인 것은 아니다. (31-32)

• 전쟁에서 영웅적인 리더십 역할은 명령과 통제, 강한 군사력으로 과장되어 있다. 이런 전쟁 영웅으로서의 고대 리더에 대한 이미지가 오늘날까지 그대로 전해지고 있다. (32)

• 『손자병법』의 손자는 전쟁의 시작은 곧 정치적 실패를 의미하며, 최고의 병법은 가능한 싸우지 않는 것이라고 결론지었다. (33)

• 오늘날 군사적 리더십은 정치적 기술과 관리적 기술을 요구한다... (33)

• 여러 시대와 장소에서 공포는 효과를 나타냈다. 크세노폰은 2500년 전 키루스 대제가 자기 제국을 통치하는 데 성공한 이유를 다음과 같이 설명했다. “키루스 대제는 광활한 지역에 걸쳐 모든 사람들을 공포에 떨게 했고, 감히 그에게 맞서지 못하게 했다. 모든 사람들이 그를 기쁘게 하려고 노력했으며, 그들은 항상 그의 의지에 따라 움직였다.” 보다 최근의 예를 찾아보자면 스탈린이야말로 공포정치의 대가였다. (33-34)

• 알파 남성 리더십 이론... 정신과 의사인 아널드 M. 루트비히는 마치 수컷 원숭이나 침팬지가 일단 알파 남성의 지위에 오르면 자동적으로 자신의 공동체를 위해 책임을 다하려고 노력하는 것처럼, 인간도 이러한 노력을 기울인다고 말했다. “리더가 되려는 자는 통치력을 장악하려고 노력하는데, 왜냐하면 달리 다른 선택권이 없기 때문이다... 대부분 성공할 수 없음에도 조금의 빈틈이라도 엿보이면 현재의 리더를 공격하는 수컷 침팬지나 비비 원숭이의 방식과 동일하다.” (34)

• 보노노 집단에서는 수놈은 절대 공격적이지 않으며 오히려 암놈이 사회 시스템에서 우위를 차지한다... 비록 인간이 인종학상 침팬지에 가장 가깝다고는 하지만, 항상 공포로써 사람들을 이끌어가는 것은 아니다. (36)

• 인류학자들은 오늘날까지 존재하는 수렵 생활을 하는 종족의 남성들은 비교적 평등주의자들이며, 알파 남성 지배의 패턴을 갖고 있지 않다고 말한다. 오히려 그들은 집단의 상황에 따라 다르게 행동하는 ‘상황적인 리더십’을 채택한다. (36)

 

[4] 리더는 태어나는가, 리더로 성장하는가?

• 리더십에 대한 전통적인 영웅 이론은 리더란 본래 개발되기보다는 타고나는 것이며, 따라서 후천적 양육보다는 선천적 본성이 더욱 중요하다는 믿음에 영향을 미친다. 이러한 믿음은 리더를 키우기보다 리더의 선발에 더 관심을 갖게 만들었다. (38)

• 남성의 경우 “키 1인치는 평균 연봉 789달러와 맞먹는다”고 한다. 그러나 역사상 강력했던 리더 중에서 나폴레옹, 스탈린, 덩샤오핑과 같은 인물들은 모두 겨우 150센티미터가 넘은 단신이었다. (39)

• 선천적 자질과 후천적 개발론의 혼재... (39)

• 영웅 리더십 유형은 개인과 가족의 존중과 충성에 의존하는 부족 문화망에 근거한 사회에서는 잘 작동된다고 한다. 어떤 학자들은 이 같은 리더십 유형이 오늘날 아랍 사회에 여전히 존재한다고 주장한다. (40)

• 현대 사회에서는 선천적인 영웅 이론보다는 후천적인 개발론이 더욱 중요하다. (41)

 

[5] 리더와 리더십의 정의

• 1990년대 말 <타임>지의 편집위원회는 20세기의 가장 위대한 인물 선정... 처칠, 루스벨트, 간디 그리고 아인슈타인으로 축약됨... (42)

• 리더는 부하를 이해할 줄 알아야 한다. 이것은 리더십에서 시간이 매우 많이 소요되는 측면이기도 하다. (44)

• 인간 집단의 리더십은 한 사람이 먼저 행동을 취하고 위험부담을 했느냐 하는 것으로 정의되는 것이 아니며, 얼마나 용감하냐 또는 창의적이냐 하는 것으로 정의될 수도 없다. 그보다는 사람들을 모으고 움직이게 하는 관계가 중요하다. (44-45)

• 리더란 공유된 목적을 창조하고 달성하도록 부하 집단을 돕는 사람... 여기에서 공유된 목표가 중요하다. (45)

• 공식적인 리더십 지위는 마치 낚시 면허를 갖는 것과 같다. 그러나 낚시 면허증이 반드시 물고기를 낚도록 보장하는 것은 아니다. (46)

• 리더십은 자신이 누구인지뿐만 아니라 자신이 무엇을 하는지를 말해준다. 리더가 부하 집단에 대해 행하는 가장 중요한 기능은 목적과 의미를 부여하고, 집단의 정체성과 응집력을 강화하며, 명령을 내리고 공동의 일을 하도록 하는 것이다. (46)

• 리더와 부하는 모두 자기 역할을 배우며, 상황 변화에 대한 인식에 따라 역할을 바꾼다. (48)

 

[6] 이 시대에 적합한 리더십 연구를 찾아서

• 리처드 해크먼과 루스 와게만... “리더십 분야는 여전히 불분명한 형태로 남아 있다. 리더십에 관해 일반적으로 수용도는 공통된 리더십의 정의가 없으며, 리더십 연구의 지배적인 패러다임이나 리더십 개발이 최상 전략에 대한 합의가 전혀 없다.” (49)

• 1940년대 말까지... 자질 중심의 접근 방법... / 1960년대 말까지... 리더십 스타일 접근 방법... / 1980년대 초까지... 상황적합적인 접근 방법... / 1980년대 초부터는... ‘카리스마 리더십’과 ‘변혁적 리더십’에 중점을 두는 새로운 리더십 접근 방법이 지배적인 패러다임이 되었다... (50-51)

• 해크먼은 팀 제도에 관한 리더십 연구에서 폐쇄 시스템보다는 개방 시스템 하에서 인간의 상호 작용이 활발하며, 개방 시스템은 ‘이인동과성’의 원칙에 의해 움직인다고 결론지었다. 간단히 말해 이인동과성이란 동일한 결과를 가져오는 서로 다른 수많은 방법이 존재한다는 뜻이다. (52)

• 상황과 맥락을 분석하는 방법을 아는 것이 리더십의 중요한 기술이다. 미군에서는 리더십 학습을 세 단어로 요약한다. 즉 “돼라(Be), 알라(Know), 하라(Do)”가 그것이다. ‘되라’는 성격과 가치관 형성과 관련된 것으로 일부는 훈련에서, 일부는 경험에서 나온 것이다. ‘알라’는 훈련에 의한 분석 기술이다. ‘하라’는 훈련과 현장에서 할 수 있는 행동을 말한다. 그러나 가장 중요한 것은 경험이며, 군대에서 흔히 ‘사후 검토’라고 말하는 결과로부터 얻는 실수와 실행 과정으로부터 많이 배우게 된다. (53)