조지프 S. 나이, 『리더십 에센셜』 3장 : 리더십의 유형과 기술

• 리더십의 유형을 구분하는 가장 일반적인 방법 중 하나는 카리스마 리더십과 비카리스마 리더십으로 구분하는 것이다. (97)

• 영국 수상 토니 블레어... 카리스마... (98)

• 일본 고이즈미의 카리스마... (99)

• 아부 무삽 알자르카위... 카리스마 리더... (99)

 

[1] 카리스마 리더십

• 일반적으로 카리스마란 사람들이 열광하게 하고 충성을 바치도록 만드는 특별한 힘을 말한다... 카리스마란 그리스어로 ‘신적인 은총’ 또는 ‘은혜의 산물’이라는 뜻이다. (101)

• 막스 베버가 이 개념을 빌려왔을 때, 그는 카리스마를 “타인과 차별화되는 개인 성격의 자질이다. 그리고 신이 초인에게 예외적인 파워를 준 것으로 생각한다”라고 정의했다. (101)

• 베버는 카리스마란 리더와 그 추종자 간의 관계로부터 나오며, 리더의 개인적인 자질은 아니라고 했다. 그는 개인의 카리스마는 “추종자나 부하들이 그것을 인정해주고 만족할 수 있을 때만” 유지된다고 했다. (102)

• 지그문트 프로이트에게 카리스마적 리더의 호소력은 유년기의 아빠가 되돌아온 것 같은 무의식의 차원에서 존재하는 것이었다. 카리스마 리더를 찾는 것은 국민들이 질서를 요구하기 때문이다. (102)

• “카리스마는 리더 자시의 성격에서뿐만 아니라 그가 이끄는 사람들의 인식에서도 나타났다”... (103)

• 사회적 위기는 추종자들의 삶을 어렵게 하고, 리더에게 기대게 하거나 위기를 그의 카리스마 탓으로 돌리게 만든다. 리더는 이를 알기 때문에 때로는 위기를 확대하기도 하고, 리더로서 카리스마 창조 과정을 지연시키고 보다 극적인 것으로 만들기 위해 추종자들의 고통을 고의적으로 가중시키기도 한다. (103)

• 카리스마 리더는 왕정이나 대통령의 공식적 지위의 권한으로부터 나오는 파워보다는 개인적인 영감을 주는 파워 자원에 더 의존한다. (104)

• 추종자들은 변화에 대한 강한 욕구를 갖고 있을 때, 개인적ㆍ조직적ㆍ사회적 위기 상황에 대해 리더의 카리스마 탓으로 돌릴 가능성이 높다. (107)

• 한 연구에 의하면, 잘생긴 후보는 못생긴 상대 후보에 비해 투표에서 6퍼센트 내지 8퍼센트 정도의 우위를 차지한다고 한다. 특히 여성의 경우에는 그 가치가 10퍼센트 이상에 달한다. (108)

 

[2] 변혁적 리더십과 거래적 리더십

• 변혁적 리더는 추종자들에게 권한을 위양하며 그들을 치켜세운다. (110)

• 변혁적 리더는 인간의 이기심에 호소하여 추종자의 동기를 유발시키는 거래적 리더와 비교되관 한다. 거래적 리더는 다양한 방법을 동원하는데 대부분 보상, 처벌 그리고 이기심을 활용한다. 변혁적 리더는 조직이나 집단의 공통 관심사에 초점을 맞추는 반면에 거래적 리더는 다양한 개인의 관심사에 집중한다. 전자는 소프트 파워의 영감성에 더 의존하지만 후자는 위협, 처벌의 하드 파워에 의존한다. (111)

• UN 사무총장의 직무... 하드 파워는 거의 없다... (111-112)

• 1978년 처음으로 ‘변혁적 리더십’이라는 용어를 사용했던 제임스 맥그리거 번스는 나중에 자기 추종자에 대한 리더의 영향력을 설명할 때 ‘변신 리더십’이라는 새로운 용어를 추가했다. (114)

• 프랭클린 루스벨트 대통령은 종종 변혁적 리더십의 대표적인 모델로 인용된다... (114)

• 민주사회에서 힘이 유일한 선택안은 아니지만, 강압과 유인의 하드 파워는 종종 사용되며 그 자원은 주로 채용, 해고, 협박, 구매 및 협상으로 구성된다. (115)

• 거래적 스타일을 주로 사용하는 변혁적 리더(린든 존슨), 강한 영감적 스타일을 소유한 변혁적 리더(프랭클린 루스벨트), 거래적 스타일의 현상유지형 리더(드와이트 아이젠하워) 그리고 가끔 영감을 주는 스타일을 사용하는 증분적 리더(빌 클린턴)... (116)

 

[3] 결정적 소프트 파워 기술

• 감성지능은 자제력, 자기훈련 및 공감적 능력으로 리더가 자신의 열정을 전달하고 다른 사람을 끌어들이는 능력을 말한다... 감성지능의 두 가지 중요한 요소는 자기극복(극기)과 다른 사람에 대한 배려다. (120)

• 1920년대에 심리학자인 E. L. 손다이크는 ‘사회지능’을 인간관계에서 현명하게 대처하는 능력이라고 정의했다. 실용주의자들은 리더십에서 사회지능의 중요성을 항상 강조해왔다. (120-121)

• 대니얼 골먼의 연구... 감성지능이 인지적인 기술보다는 적어도 두 배는 더 중요하다는 것이 증명되었다고 주장했다. (121)

• 감성지능은 리더가 상황 변화에 따라 자기의 카리스마나 개인적 매력을 관리하는 데 도움을 준다. (122)

• 커뮤니케이션 / 비언어적인 신호는 인간 커뮤니케이션의 중요한 요소이며, 상징이나 모범적 예시가 매우 효과적이다. 영감을 주는 리더의 경우, 간디를 예로 살펴보면 비록 위대한 웅변가는 아니었지만 그의 검소한 복장과 생활상은 백마디 말보다 더 웅변적이었다. (125)

• T.E. 로렌스 역시 상징을 사용하여 어떻게 커뮤니케이션하는지 잘 이해하고 있었다. 제1차 세계대전 말, 그는 아랍 문제를 극하하기 위하여 화려한 베두인 복장을 하고 파리평화회의 회의장에 나섰다. 그리고 1년 후 그 지역의 경계를 협상하는 카이로 회담에는 영국 장료의 복장으로 바꾸어 입고는 하드한 거래협상에 개입했다. (125-126)

• 비전 / 비전은 아이디어에 의미를 부여하고 사람들에게 영감을 주는 미래 그림을 그리는 기술이다. 비전은 리더가 공유된 목표를 찾도록 도와주는 방법 중의 하나다. (127)

• 실제로 성공한 비전은 집단의 욕구로부터 나와서, 나중에 리더가 그것을 형상화하고 분명하게 표현하는 것이다. (128)

• 성공적인 비전은 다양한 집단의 추종자와 이해관계자를 끌어들인다. (129)

• 사회운동의 리더는 추종자들보다 훨씬 앞선 비전을 제시할 수 있지만 다양한 목표와 책임을 갖고 있는 대통령은 자기 추종자들이 지나치게 앞서가는 것을 막기 위해 대중과 끊임없이 대화를 나누어야 한다. (129-130)

• 토니 블레어... 리더로서 그가 지닌 최대 강점 중의 하나는 비전을 분명하게 표현하는 능력이다. 그러나 심각한 약점은 지나치게 상세한 것까지 관심을 갖는 것이다. (130)

• 시어도어 루스벨트... “나는 꿈이 없고 비전이 없는 남자는 쓸모없다고 생각해왔지만, 만일 자신의 꿈과 비전을 조금이라도 실현하기 위해 자기 행동을 바꾸는 실제적인 노력이 없다면 그 역시 쓸모없는 인물이다.” (131)

 

[4] 결정적 하드 파워 기술

• 조직 기술은 기관이나 집단의 조직 구조, 정보 흐름 및 보상 체계를 관리하는 능력이다. (132)

• 관리자는 단순히 과정을 관리하고 안정을 추구하는 반면에 리더는 리스크를 떠안고 변화를 추구한다고 했다. 조직에는 둘 다 필요하지만, 리더의 역할이 보다 더 중요하다. (133)

• 레이건은 비전, 커뮤니케이션, 감성지능 등과 같은 소프트 파워 기술을 사용했다지만, 그는 경영자로서 거래적 리더십 기술이 부족했다. (136)

• 마키아벨리식 정치 기술 : 협박, 조작, 협상 등은 하드 파워와 관련되어 있지만, 정치 기술은 영감 불어넣기 새로운 혜택의 조정, 신뢰망의 개발 등 전형적인 소프트 파워를 포함한다. (136)

• 크레이머는 하드한 ‘정치지능’과 현재의 리더십 학자들이 강조하는 ‘사회지능’을 구분했다. 사회지능은 공감과 대인관계를 강조하며 추종자를 유인하여 부하들로부터 최상의 성과를 도출하는 소프트 파워 기술이다. (137)

• 리더는 팀을 구축하고 권한을 부여해야 한다. (139)

• 하드 파워와 소프트 파워를 스마트 파워 전략과 성공적으로 결합하기 위해서는 상황을 이해하는 능력이 필요하다. (141)