조지프 S. 나이, 『리더십 에센셜』 5장 : 좋은 리더와 나쁜 리더

• 권력은 부패하기 마련이다. 하지만 권력 없이는 리더는 추종자들을 이끌 수 없다... (181)

• ‘성취 욕구’, ‘관계 욕구’, ‘권력 욕구’... (182)

• 리더와 미덕... 사랑의 대상이 될 것인가 vs 공포의 대상이 될 것인가... (182)

• “현실주의와 접목되지 않은 이상주의는 대개 세상을 발전시키는 데 별로 기여하지 않는다.” (183)

 

[1] 선과 악에 대한 정의

• ‘좋은’ 리더... ‘좋은’은 ‘윤리적’(도덕성)인 뜻인가 ‘효과적’(효과성)이라는 뜻인가? (184)

• 좋은 리더는 한 집단이 더 좋게 되거나 나쁘게 되거나 목표를 설정하고 달성하는 데 효과적으로 도와주는 사람이다. 따라서 히틀러는 그가 권력을 잡은 초기 10년 동안 도덕적으로 나쁜 목적을 가진 효과적인 리더였다. 결국 그의 추종자들을 재앙으로 내몰았기 때문에 그는 도덕성과 효과성에서 나쁜 리더로 판명되었다. (185)

• 리더의 윤리적 타락은 그들 인생의 다양한 단계에서 그리고 다양한 시점에서 일어난다. (188)

• “리더십을 정당화하는 힘은 리더란 도덕성의 울타리로부터 자유롭다는 믿음을 심어준다. 그리고 리더는 타인에게 적용되는 도덕적 책무의 일반적인 힘이 자신에게도 적용된다는 사실을 깨닫지 못한다.” (188-189)

• ‘그렇다면 리더들에게도 일방인들과 똑같은 도덕적 기준이 적용되어야 하는가’... (189)

 

[2] 공적 도덕성 또는 사적 도덕성

• 공적인 일과 사적인 일의 구분에 대해 프랑스는 관대하다... (190)

• ‘살인하지 말라’... 대부분의 사람들은 반전주의자를 자기 나라 대통령으로 찍지는 않을 것이다. 대통령은... 어떤 상황에서는 자국의 군대를 전쟁에 내보내 살상을 하도록 명령을 내리기도 한다. (191)

• 정의에 관한 한 사람들은 공정한 리더보다 내부자에게 혜택을 주는 리더를 더 선호한다는 사실이 실험을 통해 발견되고 있다. (191)

• ‘더러운 손’... 월저는 개인적으로 고문을 가하는 것이 옳지 않다는 사실을 믿으면서도 한 사람에게 고문을 가하여 도시에 설치된 테러용 폭탄의 위치를 찾아내 죄 없는 생명들을 구하도록 명령하는 리더의 사례를 예로 들고 있다. (192)

• 막스 베버는 궁극적 목적과 책임의 윤리를 구분한 것으로 유명하다. 전자의 경우, 좋은 결과를 위해 절대적인 도덕적 소명을 위반해서는 안되지만 책임의 윤리는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 베버는 “그 자신의 것이든 타인의 것이든, 영혼의 구원을 추구하는 사람은 정치의 길을 따라가서는 안된다”고 경고했다. (192-193)

• 일상생활에서 사람들의 도덕적 책임감은 다음의 세 원천으로부터 나온다. 1) 양심... 2) 모든 개인에게 의무로 취급되는 공통적인 도덕성 규칙과 관련... 3) 전문가적 윤리규범과 개인의 역할에 대한 소임으로 간주될 수 있는 전통적인 기대... (195)

• 사회의 규칙에 맹목적으로 집착하는 것은 성실성이 아니다. 한나 아렌트는 이러한 예로 아돌프 아이크만에 대해 이렇게 묘사했다. “아이크만은 ‘법은 법이고 예외가 있을 수 없다’는 칸트의 교훈을 진정으로 따랐다. 예외가 절대 없다는 것. 이것은 그가 언제나 그의 ‘성향’에 반해 행동하도록 했고, 언제나 자기 책임을 다했다는 증거가 되었다.” (196)

• 일부 리더들은 “잠(Sleep)이 윤리성을 테스트한다”라는 원리를 그들 성실성의 표시로 삼음으로써 그러한 갈등을 해결한다. 다시 말해 만일 어떤 결과를 놓고 편히 잘 수 있을 때 특정 행동은 옳다는 것이다... (196-197)

• 빈 라덴은 우리에게는 대량학살로 보이는 행위를 그 자신에게는 허용한 사람이다. 그리고 그의 성격과 종교적 정의감에 따라 아마도 2001년 9월 11일 이후에도 편히 잠잘 수 있었을 것이다. (197)

 

[3] 사익을 위한 거짓말 또는 공익을 위한 거짓말

• 때로 리더들은 집단의 목표와는 다른 목표를 가진다. 그리고 그것을 드러내기보다는 그들의 추종자들을 속인다. (199)

• 존슨 대통령은 1957년 인권법을 통과시키기 위해 그의 남부 추종자들을 속였다... 샤를드골은 1958년 권력을 잡았을 때 전략을 미리 공개하면 실패한다는 것을 알았기 때문에 알제리 독립을 위한 전략을 숨겼다... (200)

• 20세기 리더십의 표본인 처칠은 “진실이란 항상 거짓말이라는 경호원에 의해 호위되어야 할 정도로 값진 것일지도 모른다”고 말했다. (200)

• 한 연구는 대통령들의 거짓말에 대해 “거짓말은 불가피하게 자신을 창조한 자의 목을 조르는 괴물로 변신한다”고 결론짓고 있다. 진실이든 아니든, 리더는 정치적으로나 개인적으로 거짓말을 할 때 단지 추종자들을 위해 필요에 의해서 고상한 거짓말을 하는 것일뿐이라고 생각하기 쉽다. (*일종의 자기합리화)... (201)

• 좋고 나쁜 리더를 판단하는데 있어 몇몇 핵심적인 질문들에 대하 답은 제도와 관련이 있다. (202)

 

[4] 대가, 위험 그리고 운

• 결과를 가지고 리더의 행동을 정당화할 때에는 다른 사람들에게 주어지는 비용과 철학자 버나드 윌리엄스가 말한 ‘도덕적 운’의 문제가 제기된다. 간디와 같은 성인들을 포함하여 많은 리더가 자신의 배우자와 자식들에게 엄청난 희생을 안겨주었다. 만일 여러분의 이웃이 그렇게 했다면 엄청난 비난을 받겠지만, 후속 업적으로 인해 그들은 그러한 죄를 면죄받았다. 윌리엄스는 호가 폴 고갱이 가족을 버렸다고 지적한다. 하지만 고갱은 세계 최고로 손꼽히는 작품을 만들어냈고 이로 인해 사람들은 고갱이 자시의 가족을 돌보지 못한 것을 묵인해준다. (204)

• 도덕적으로 리더를 판단할 때 사람들은 결과를 중시하기 때문에, 역사적으로 운이 좋은 리더에게는 관대하고 운이 나쁜 리더에게는 엄한 경향이 있다. (205)

• 리더들에게 어려운 선택 중 하나는 언제 권력을 이양해야 할지를 아는 것이다. 시간은 불친절할 수가 있지만 동시에 가장 최고의 상태에서 물러나는 것을 도와주기도 한다. (206)

 

[5] 변형적 리더십과 거래적 리더십의 윤리

• 거래적 리더들은 하나를 주고 다른 것을 얻는 교환의 관점으로 추종자들에게 접근한다. 그러나 변형적 리더들은 추종자들이 동기부여 및 도덕성 차원에서 서로 높은 수준으로 끌어올리는 방향으로 다른 사람들과 관계를 맺는다... 간디... (208)

• 변형적 리더 마오쩌둥은 1950년대 대약진운동과 1960년대 문화혁명기에 공익을 앞세워 중국 인민들을 규합했으나 수백만의 불필요한 죽음을 낳았다... (209)

 

[6] 리더와 제도

• 윤리적 리더십을 판단할 때는 제도에 대한 고려를 포함해야 한다... (211)

• 법은 종종 ‘사람들을 자유롭게 만드는 현명한 제약’이라고 칭해진다... 법은 때로 변화되고 부서져야 한다... 제도를 무시하거나 깨뜨리는 영감적 리더는 집단을 위한 즉각적인 이득뿐만 아니라 장기적인 윤리적 결과도 신중하게 고려해야 한다... (*비판과 함께 대안을 제시해야 한다) (212)

• 좋은 리더의 가장 중요한 기량은 시스템과 제도를 디자인하고 유지하는 것이다. (212)

• 잘못 디자인되거나 잘못 운용된 제도는 사람들을 방황하게 할 수 있다. 그렇기 때문에 제도적 권위에 순종하는 것은 때로 나쁠 수가 있다... (213)

• 훌륭한 리더십은 사람들을 고상한 비전으로 단순히 고무시키는 것이 아니라 효과적이고 도덕적인 실행을 가능하게 하는 시스템과 제도를 만들고 유지하는 것과 관련되어 있다. (213)

 

[7] 의미와 정체성

• ‘감을 잡는’ 능력이 뛰어난 리더들은 어떻게 하면 환경의 복잡성을 재빨리 파악할 수 있는지를 알고 그것을 다른 사람들에게 쉬운 말로 설명해주는 사람이다. (214)

• 영감적 리더들은 종종 위기의 시대를 새로운 관점 및 변화의 필요성에 대해 추종자들을 교육시키는 가르침의 시기로 이용한다... 리더는 의미와 정체성을 부여함에 따라 신뢰를 얻게 되고 이는 집단행동을 조장한다. (215)

• 마틴 루터 킹... 그의 가장 뛰어난 기량은 “설득적 커뮤니케이션의 예술이었다. 그는 확실히 그를 지지하는 사람들에게 줄 부나 물질적 보상이 없었지만 영예로운 목적이 있었다.” (215)

• 리더들이 ‘의미’를 창출하는 중요한 방법 중 하나는 집단의 정체성을 정립하거나 또는 변화시키는 것이다. 이때 리더십의 성공 여부는 ‘나’와 ‘너’를 ‘우리’로 바꾸는 것에 달려 있다. (216)

• 심리학자 하워드 가드너가 결론 짓듯, “내 연구에서 영웅들은 ‘우리’라는 개념을 확대시키기 위해 노력한 간디와 모네라는 두 남자였다. 모네는 유럽이 전쟁 무대로 남아 있어야 할 이유가 없다고 설득하는 데 일생을 바쳤으며, 간디는 서로 다른 인종과 민족성을 지닌 개인들이 서로 폭력적으로 맞설 필요가 없다는 생각을 구현하기 위해 그의 일생을 바쳤다.” (217)

• 자와할랄 네루의 (간디와는) 약간 다른 접근 방법... “독립은 총체적 도덕적 변화에 기초해야 한다고 믿었던 그의 스승과 달리, 네루는 국가권력의 행사를 통해 모든 인도인에게 자유를 현실로 만들어주는 것에도 같은 확신을 가지고 많은 노력을 기울였다.” (217-218)

• 세계화의 맥락에서 리더들의 도덕적 책무... (218)

• 오늘날 훌륭한 리더들은 종종 그들의 세계주의적 성향과 그들을 뽑아준 추종자들에 대한 전통적인 책무 사이에서 대부분 갈등을 겪게 된다. (220)

• 세계적으로 소득을 같게 만들 책무가 있다고 주장하는 리더는 신뢰받지 못하지만 기아와 질병을 줄이기 위해 더 노력해야 한다고 주장하는 리더는 많은 추종자들을 모을 수 있다. (220)

 

[8] 추종자들의 도덕성

• 영감적 리더는 그들의 추종자들을 교육시키려고 노력할 수 있지만 간디와 같이 성공하지는 못할 수 있다. (221)

• 리더는 추종자들에게 힘을 실어주고 그들은 다시 잘못으로부터 리더를 보호하도록 도와주는 신뢰라는 사회적 계약의 형태로 리더에게 힘을 실어준다. (222)

• 리더들이 잘못을 저질렀을 때 치러야 할 대가가 잘못했을 때보다 크기 때문에 힘 있는 추종자들의 보호막 역할이 시종일관 더 중요해진다. (223)

• 리더가 정체성이나 이상을 제시하길 바라는 사람들은, 신뢰를 잃고 리더가 그들을 기만해왔으며 수용할 수 없는 가치들을 전파한다고 느낄 때, 목소리를 내기보다는 도망을 선택할지 모른다. (225)

• 리더십의 성공 열쇠는 당신이 좋은 사람들로 둘러싸여 권한 위임으로 그들에게 능력을 부여하고 그들의 업적을 인정해주는 것이다. 그러나 이 공식이 작동하도록 하는 데에는 상당한 소프트 파워가 요구된다. (228)

 

[9] 수단의 선택과 소프트 파워의 역할

• 현대 민주적인 사회와 조직에서 소프트 파워가 보다 더 효과적... 민주주의가 확산됨에 따라... 매력을 얻고 설득하는 소프트 파워 기량이 중요하게 대두되고 있다... (229)

• 카리스마는 그 자체가 소프트 파워 수단으로서 흥미로운 윤리적 문제들을 제기한다. (233)

• 파워는 다른 사람들이 원하는 결과를 얻는 데 영향을 미치는 능력이다. (233)

• 리더는 때로 ‘더러운 손’이라는 부담을 받아들여야 한다. (234)